Q8 Kuwait Petroleums strategiske rundkørsel

Det er imponerende hvordan timing og strategi kan åbne for og lukke af for markedsmuligheder. Det såkaldte ”window of opportunity” åbner og lukkes nu om dage med en hastighed svarende til et vindue i stormvejr – den hastighed hvorved man tvinges til at tage beslutninger er ændret. Nu skal det gå stærkt ellers går det galt. Jeg vil eksemplificere min pointe ved casen Kuwait Petroleum (Q8) - hvordan virksomheden har udviklet sig igennem en periode på 18 år ved skiftende strategier og skiftende ”vinduer” af muligheder. 

Når jeg skriver om Q8 er det ikke som en total udenforstående – jeg trådte mine karrieremæssige barnesko i virksomheden, men retfærdigvis skal det siges at jeg var en meget lille fisk i virksomheden, og på ingen måde havde indflydelse på eller indsigt i selskabets officielle strategi. Men når jeg skriver om Q8 nu - så er det fordi jeg ser en ny trend F24 (ubemandet lavprisbenzin) dukke op hvor vi før havde servicesstationer, og dermed er ringen sluttet for en virksomhed med store strategiske udfordringer. 

Jeg kommer til Q8 i 1988 – faktisk på et tidspunkt hvor det stadig hedder BP. Kuwait Petroleum køber på det tidspunkt BP i Danmark på lige fod med Gulf og vist nok et 3. selskab. Den bagvedliggende strategi er fra Kuwaits side (Q8 er for en stor dels vedkommende ejet af den Kuwaitiske Emir - sheik?) at man selv ejer hele logistikkæden fra der hvor olien kommer op af jorden – helt til den ender i raffineret form i benzintanken hos slutkunderne. Strategien er jo interessant nok hvis man er nervøs for at miste sin adgang til markedet og det må Kuwait Petroleum have været på det tidspunkt. 

De servicestationer som Q8 overtager var små fedtede butikker med hovedfokus på service til kunder med biler (olie, skift en autopære, køb et luftfilter osv.) og det øvrige butikssortiment vil minde om en typisk fransk tankstation (der skal man være heldig hvis sortimentet i alt omfatter 10 Sneakers chokoladebarer). Butikkerne var præget af effekter til biler – og det var alt fra knop-skjulere til en trækkrog, til vinterdæk og -fælge.

Q8 har dog en anden vision. Man drømte om at smide bil-sortimentet ud – og fylde butikken med FMCG (hurtigtomsættelige forbrugsvarer som de førnævnte chokoladebarer). Faktisk går man så vidt at man efter et par års konverting af servicestationerne til små slikbutikker tager springet videre og forsøger at blive til små supermarkeder. Jeg husker perioden meget klart – det var en meget hård proces at slippe af med alle autoprodukterne, - men at lave en servicestation om til et minimarked var ufattelig hårdt arbejde. Kunderne var meget længe om at købe rejesalat samme sted hvor man året før fandt et oliefilter på hylden ved siden af en skruenøgle. Men Q8 går hele vejen, og man hyrer systematisk tidligere butiksbestyrere fra (bl.a. supermarkedskæden IRMA der skrantede bravt på pågældende tidpunkt). De nye bestyrere går med stor kampgejst ind i kampen for at skabe små supermarkeder hvor lugten af benzindamp knap var blæst væk.

Strategisk var det en interessant beslutning, man kan altid i bagklogskabens lys kritisere den, men det gav faktisk god mening på det tidspunkt. Kunderne fik mere travlt – og skulle have muligheden for at handle på vej hjem fra arbejde uden at skulle ud i et klassisk supermarked. Strategien haltede dog på et meget væsentligt punkt: Indkøbsvolumen. Det var umuligt for Q8 at få indkøbsvolumen til at få priserne ned i det niveau som de gamle IRMA-folk var vandt til. De forsøgte ellers bravt med at købe stort ind for at få større rabatter – men de glemmer at omsætningshastigheden i butikkerne er for langsom og at afskrivningerne øges og lagrene boomer. Jeg husker de store mængder af salater og leverpostejer jeg har kasseret igennem tiden – mens vi kæmpede for at få økonomi i dagligvareforretningen. Jeg fornærmer vist ingen ved at sige at strategien ikke rigtig lykkedes for Q8. Man stod nu med hyldemeter af varer med avancer på 10-15% hvor afskrivningerne var kæmpestore, hvor man tidligere først havde autodele til 60% avance, og siden FMCG til 30% i avance og høj omsætningshastighed og lav afskrivningsrate. Ferske dagligvarer i en lille volumen er ikke en god forretning! 

Hvad sker der imens Q8 leger supermarked. Jo, forretninger som Bildillen og THansen opstår ud af det blå, og vokser til signifikant størrelse på relativ kort tid. Det som ejerne af disse virksomheder har set er at servicestationerne ikke længere tilbyder disse produkter og samtidig øges bilparken, den bliver mere individualiseret (styling & ekstraudstyr) og udbuddet af bilprodukter øges i det hele taget markant. Q8 efterlader altså et højprofit-marked til disse nye kæder der hverken har location, adgang til markedet, eller cashflow til at tage markedet. Men de hjælpes af en enorm efterspørgsel der pludselig ikke matches af et udbud. 

Da jeg stod for at forlade Q8 i 1994 talte enkelte af os om det ikke ville være smart at indføre fastfood i kombination med de øvrige tankstationsydelser. Det ville matche godt kundernes krav til hastighed – og måske behovet for at kunne tage fastfood med på vej hjem hvor alligevel stopper ind på tanken for at hente slik eller tanke bilen. Forslaget blev overvejet - men afvist. Man fortsatte med at udbygge butiksarealerne og tage dagligvarer ind i butikkerne. 

Efter afvisningen af forslaget om at give kunderne benzin og fastfood på servicestationerne, da gennemfører Q8 endnu en stor strategisk ændring. Man indfører Qvick-tanken og Qvick-vask der muliggør at kunderne kan slippe for at gå ind i butikken når de hhv. vasker og tanker bil. Tiltaget er i sig selv igen en god tanke – for kunderne var i stigende grad trætte af at stå i kø bag ham med letmælk og spegepølse - når man selv kun lige havde tanket bilen for 200 kr. Men hvis man lader kundeemnerne undslippe butikkerne – hvorfor udbygger man dem så med varer som kunderne ikke selv forbandt med servicestationer? Som benzinkunde må jeg indrømme at jeg elskede muligheden for at tanke og betale på forpladsen – og at jeg kunne købe 6,26 liter sprinklervæske på sprinklertanken og ikke SKULLE have de sidste 3 liter liggende skvulpende i bagagerummet  - DET var da fantastisk. Problemet er at de sidste 3 liter tjener Q8 godt på – og jeg tog ALTID noget med fra butikken når jeg alligevel skulle ind og betale (ligesom broderparten af de andre kunder). 

Imens Q8 leger med at holde kunderne ud af de butikker som man ellers øger i antal m2 og sortiment – der planlægger de største konkurrenter Shell og Statoil at indføre fastfood (!) og bakeoff (halvfærdig bagebrød) – og da konkurrenterne lancerer deres fastfoodkoncepter er Q8 håbløst bagefter – og Bildillen & THansen m.fl. er vokset yderligere, og markedet for bilstyling er vokset i takt med filmen ”The Fast and Furious”. 

For at slutte min lange tænksomme overvejelse omkring Q8 så må jeg sige at dagen jeg pludselig så mig selv anskaffe et Shell-kort (og siden et Statoil-kort), da opdagede jeg hvor langt ude Q8 egentlig var kommet. I hvert fald i forhold til at kunne levere supplerende ydelser som kunderne med stort km-forbrug efterspørger (som jeg selv). Og det skal siges at jeg har haft rigtig mange gode år som ansat i Q8 og jeg faktisk netop af den årsag var kunstigt loyal overfor netop Q8 i rigtigt mange år efter. Nu er stikket så taget fuldt ud. Q8 laver flere og flere servicestationer om til F24 hvor man dybest set ikke får andet end ”tank” – og de få servicestationer der er tilbage virker som billige kopier af pioneerne på området. Shell – og Statoil. Det skærer mit hjerte men jeg oplever subjektivt at Q8 har tabt markedet og ”window of opportunity” med mindre man er gået tilbage til rødderne og udlever Sheiken/Emirens oprindelige strategi – at ville eje ”benzin-outlets” der sikrer Kuwait direkte adgang til slutkunderne.